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Zur Autonomie und Führung von Universitäten

Markus Christen und Marcel Herbst

Seit einiger Zeit sind in der schweizerischen Hochschullandschaft Führungsprobleme auszumachen. Beispiele sind die jüngsten Konflikte an den Eidgenössischen Technischen Hochschulen, oder die Dispute bezüglich der Ausrichtung und Organisation unserer Universitätskliniken. Oft werden diese Probleme in der öffentlichen Diskussion entweder als Ausdruck personeller Schwächen oder falscher hierarchischer Einbindung der Hochschulen gesehen. Die genannten Konfliktsituationen haben aber tiefere Ursachen; sie sind die Folge des gewaltigen Wandels des Hochschulwesens in den vergangenen Jahrzehnten. Zwei Aspekte stehen im Vordergrund: die markant gestiegene Zahl der Studierenden sowie die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung des Hochschulwesens als “Motor” der wirtschaftlichen Entwicklung. Besuchten nach dem Zweiten Weltkrieg noch wenige Prozente der entsprechenden Jahrgänge die universitäre Stufe, so haben sich die Zahlen in allen entwickelten Ländern bis heute vervielfacht. Der Grund für dieses Wachstum hat zahlreiche Ursachen: die Umstrukturierung der Gesellschaft mit neuen Rollen und Rollenbildern, die mindere Bedeutung der verarbeitenden Industrie in der post-industriellen Gesellschaft, und die Neufassung der ehemals sekundären Ausbildungsstufen in einem breiter gefassten tertiären Bildungswesen.

Nicht mitzuhalten mit diesem Wandel vermochten in der Regel die Führungsstrukturen der Hochschulen — vorab in Europa — und die heutigen Probleme sind direkte Konsequenzen dieser ungenügenden Adaptation. Der folgende Beitrag verweist diesbezüglich auf zwei Kernprobleme: Erstens ist die heute oft unreflektiert befürwortete Kopplung der institutionellen Autonomie von Hochschulen an deren Finanzierung fragwürdig. Zweitens sind die Universitäten immer noch ständisch, oligarchisch organisiert und behindern so Lehre und Forschung.

Institutionelle Autonomie und Finanzierung

Die institutionelle Autonomie einer Hochschule geht über das Individualrecht der akademischen Freiheit von Lehre und Forschung hinaus und umfasst die Selbstverwaltung der Universitäten, einschliesslich Globalbudget. Generell wird heute nicht bestritten, dass Ausstrahlung und internationales Renommee einer Institution sehr eng mit dem Grad der Autonomie der Universität verbunden sind. Gerade die immer noch zu beobachtete Vorherrschaft der nordamerikanischen Universitäten ist nicht zuletzt auf deren Autonomie – und auf den damit zusammenhängenden natürlichen Wettbewerb unter den Institutionen – zurückzuführen

Auch in den weitgehend aus öffentlichen Geldern finanzierten europäischen Universitäten scheint der Grundsatz der institutionellen Autonomie heute allgemein anerkannt. Im Zuge der Reformen der letzten Jahre wurden Hochschulen aus der direkten Kontrolle der entsprechenden Regierungsstellen in die institutionelle Autonomie entlassen. Die Anerkennung dieser Autonomie ist jedoch nur eine scheinbare. Es fehlte und fehlt der Mut, Autonomie als das zu sehen, was sie ist: ein Transfer der Verfügungsgewalt an die Institution. Diese müsste sich zwar dem staatlichen Auftrag stellen, der sie zu erfüllen hätte, sie müsste öffentlich Rechenschaft ablegen und sich transparent präsentieren – aber sie selbst wäre verantwortlich für ihre Geschicke in der Ausgestaltung dieses Auftrages.

Dieser Transfer der Verfügungsgewalt fand nicht in diesem Masse statt, wie er hätte stattfinden sollen. Stattdessen erfand man das Instrument der leistungsabhängigen Finanzierung, das Institutionen in dem Masse belohnt, wie sie von aussen vorgegebene Ziele zu erfüllen vermag. Dadurch wurde die Verfügungsgewalt wieder nach oben verschoben, aus der Institutionen hinaus: mit der einen Hand offerierte man die institutionelle Autonomie, und mit der anderen Hand nahm man sie, im Rahmen des so genannten performance funding, wieder weg. Der Widerspruch manifestiert fehlendes Vertrauen in Menschen und Institutionen. Der Modus des performance funding, der leicht zu pervertieren ist und den eigentlichen Zielen nie gerecht werden kann, wurde während der letzten Jahre so unkritisch übernommen, dass er heute in der Schweiz scheinbar von allen politischen Lagern getragen wird, obwohl keine der guten amerikanischen Universitäten so ihre Stellung erreichen oder festigen konnte.

Oligarchischer Aufbau der Hochschule

Institutionelle Autonomie ist für das Gedeihen universitärer Institutionen notwendig, aber sie ist nicht hinreihend. Was fehlt ist ein Bekenntnis zu einer Kultur der Hochschule, die nicht in erster Linie der Professorenschaft zu dienen hat sondern den Lernenden, den Forschenden. Das künftige Wissen und die Befähigung der nächsten Generationen der Berufspersonen und Wissenschaftler muss im Vordergrund stehen. Nicht Wissenstransfer zwischen Lehrenden und Lernenden sollte den Fokus bilden, sondern exploratives Lernen. Doch die heutigen europäischen Universitäten sind zu hierarchisch gegliedert, um dies zu ermöglichen; dies gilt auch für die schweizerischen. Alle amerikanischen und englischen Spitzenuniversitäten zeichnen sich durch flachere Hierarchien aus. Sie haben relativ zur Zahl der Studierenden eine grössere Anzahl Professoren, und demzufolge wesentlich bessere Betreuungsverhältnisse und kleinere Forschungsgruppen. Hiesige Universitäten verzeichnen auf eine Professur rund 40 Studenten, während an den guten Staatsuniversitäten der USA lediglich 20 Studenten auf eine Professur entfallen; das MIT zeichnet sich durch ein Betreuungsverhältnis von 1:10 aus, und das California Institut of Technology durch eines von 1:7.

Diese Betreuungsverhältnisse sind entscheidend für Klima und Kultur an einer Universität: die Klassen sind kleiner, die Betreuung besser, das Fächerspektrum breiter, die Forschung direkter und intensiver, die Ideenvielfalt und das Potential interdisziplinärer Zusammenarbeit grösser, und die sozialen Kontakte kollegialer. Hiesige Professuren sind relativ gross, zumindest in den Naturwissenschaften und im Ingenieurwesen. Dadurch übernehmen die Professoren die Funktion von Forschungsmanagern und delegieren die Forschung selbst weitgehend an ihnen unterstellte — d.h. von ihnen abhängige — Personen. Dieses Arrangement mag dem Status der Professur förderlich sein, nicht aber der Ausbeute der Forschung. Auch dort wo unsere Hochschulen relativ gut sind existiert, wie vergleichende Studien zeigen, noch ein bedeutendes Steigerungspotential.

Das Dilemma der Reform

Die beiden geschilderten Probleme hängen zusammen und formen das eigentliche Dilemma, in dem sich das heutige Hochschulwesen befindet: auf der einen Seite möchte man die Autonomie der Institutionen, die für ein gutes Funktionieren des tertiären Bildungssektors unabdingbar scheint; und auf der anderen Seite fürchtet man sich von einer konservativen, auf Besitzstandswahrung ausgerichteten Haltung einer ständisch geprägten Professorenschaft, welche die Autonomie für ihre Zwecke, nicht für das Gemeinwohl, nutzen könnte. So verfiel man dem Irrglauben eines performance based funding von Hochschulen. Doch eine Lösung dieses Dilemmas verlangt nach anderen, nach strukturellen Änderungen.

Ein Kernproblem des heutigen Hochschulwesens bildet die grosse — und immer noch steigende — Zahl an Studierenden. Universitäten sollten sich demnach, im Rahmen ihres öffentlichen Auftrages, auf eine von ihnen gewählte “Klientel” ausrichten — eine Praxis, die auch für Kunst- und Musikschulen gilt. Die uneingeschränkte freie Wahl des Studienplatzes für Maturanden ist aufzugeben. Der Prozentsatz jener, die ihr Studium erfolgreich zum Abschluss bringen, könnte in der Folge, wie Beispiele an sehr guten Universitäten zeigen, erhöht werden. Es ist ökonomisch und psychologisch nicht sinnvoll, dass über ein Drittel der Studierenden ihr Studium nicht beenden. Zudem ist eine Pädagogik, die darauf ausgerichtet ist, Studenten im Propädeutikum auszusieben, nicht geeignet, junge Menschen zu fördern.

Was die Organisation von Universitäten betrifft, so stehen zwei Aspekte im Vordergrund: Zum einen brauchen Institutionen eine gute, wohlwollende Führung, die durchaus nicht auf ihre eigenen Ideen und Visionen zu verzichten braucht. Institutionen zu leiten ist eine Kunst, die erlernt werden sollte. Dekanate, Prorektorate, Vizepräsidien, mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet, böten eine solche Stufe der Schulung innerhalb der Institution. Zum anderen sollten Wissenschaftler früher die Möglichkeit erhalten, eine Professur zu besetzen und somit autonom zu arbeiten, ihren eigenen wissenschaftlichen Ideen verpflichtet, sofern sie sich für diese Aufgabe als befähigt erweisen — oder sie sollten die Universität früh genug verlassen, um andere Lebenschancen wahren zu können. Die Implikation wäre, dass die Zahl der Professuren substantiell zu erhöhen und der Mittelbau weitgehend aufzulösen wäre. Dies würde die Attraktivität der akademischen Karriere erhöhen, die Abwanderung von Talenten mindern, und den Frauen einen erleichterten Zugang zur Professur eröffnen.

Beide Aspekte bedingen Änderungen im strukturellen Aufbau einer Institution. Bei der ETH Zürich beispielsweise ist es ein Fehler, dass Institute im Regelfall den Departementen subsumiert sind, denn dadurch wird die inter-departementale — also inter-disziplinäre — Forschung erschwert. Die Idee des im letzten Jahr zurückgetretenen ETH-Präsidenten (und die Idee des ETH-Rats), an der ETH Zürich “Schulen” (d.h. Fakultäten) einzuführen, die den Departementen übergeordnet sind, ist sehr wahrscheinlich richtig — obwohl sie seit Jahren seitens der Professorenschaft mit dem Argument torpediert wird, eine neue Hierarchieebene wäre unnötig und würde die inter-departementale Arbeit behindern. Offenbar sind der Professorenschaft die Hierarchieebenen über ihrer Stufe fragwürdiger als jene, über die sie selbst gebieten. Aber ohne die Schaffung von Schulen wird es kaum möglich sein, die Zahl der Professoren zu erhöhen und die Betreuungsverhältnisse in Lehre und Forschung zu verbessern, denn ein Departement sollte, der internen Kommunikation wegen, nicht zu viele Professuren umfassen; und eine Universitätsleitung kann sich nicht effektiv mit zu vielen Departementsvorstehern befassen. Zudem verlieren Universitäten ohne Schulen — bzw. den mit entsprechenden Kompetenzen versehenen Dekanaten — Entscheidungsebenen, auf denen Erfahrungen zu sammeln wären, die dann bei der Führung der Gesamtinstitution unabdingbar sind.

Ein Umbau einzelner Universitäten und der ETH braucht Zeit: vielleicht eine ganze Generation. Der Umbau sollte sukzessive, kontinuierlich und mit Bedacht erfolgen und muss von innen getragen sein: er muss sich an einem öffentlichen Auftrag orientieren, aber er kann nicht von aussen, wie die jüngsten Beispiele der ETH Zürich zeigen, mandatiert werden. Reformen lassen sich nicht gegen den Willen jener durchführen, die so zentral für Lehre und Forschung zuständig sind wie die Professorenschaft. Führung heisst Ideen aufnehmen, Initiativen gewähren oder fördern, Projekte wohlwollend abwägen; sie bedingt Kommunikation und Gespräch mit allen Angehörigen der Hochschule wie mit der interessierten und betroffenen Öffentlichkeit; sie impliziert, der Institution Sorge zu tragen, ihr eine Basis bieten, auf der sie sich dann entfalten kann. Unsere im europäischen Vergleich noch gut alimentierten Universitäten wären in der Lage, diesen Umbau aus eigener Kraft heute einzuleiten; in einigen Jahren wird es dann zu spät sein, und die Schweiz wird die Chance verspielt haben, die besten kontinental-europäischen Universitäten zu stellen.


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